La Rivoluzione Corporate e Private Equity nella Veterinaria: come cambia il settore, cosa sta accadendo, come prepararsi

Scenari, numeri, impatti e strategie per chi gestisce strutture e cura i pet

Negli ultimi anni il settore veterinario ha vissuto una trasformazione radicale. Un tempo costellato da ambulatori e cliniche “artigianali”, caratterizzato da relazioni personali e dalla centralità del medico, oggi si trova immerso nella logica delle grandi corporate, delle reti nazionali e internazionali, delle acquisizioni sostenute da fondi di private equity e della managerializzazione diffusa. Ma cosa significa tutto questo nella vita reale di chi cura gli animali e gestisce una struttura? Scopriamolo insieme.

1. Il boom della Pet Economy e il nuovo mercato

L’Italia – come il resto d’Europa – si trova nel pieno della “Pet Economy”, un mercato in crescita costante: nel 2025 il valore delle cliniche veterinarie supererà i 2 miliardi di euro, con una crescita annua superiore al 6%. La domanda vede animali sempre più considerati membri della famiglia, e la richiesta di servizi si evolve: specialistica, diagnostica avanzata, telemedicina e benessere integrato.

Di fronte a questa crescita, i principali investitori hanno compreso il potenziale: brand come VetPartners, Ca’ Zampa, AniCura, BluVet, Animalia hanno avviato proprio in Italia reti di acquisizioni, partnership e integrazioni. Animalia, ad esempio, è stata valutata 17 volte l’EBITDA nell’ingresso di Charme Capital, una cifra impensabile fino a pochi anni fa.

Da struttura “artigianale” a piattaforma finanziaria il salto è concreto: oggi più del 25% delle cliniche italiane fa parte di un gruppo, e la proiezione per il 2027 è verso il 40%, come già accaduto in UK e Nord Europa.

2. Cosa succede alle strutture e ai team?

Quando una struttura viene “corporatizzata”, tutto cambia:

• La gestione si trasforma: non più solo veterinari titolari, ma manager esperti, controller, team multidisciplinari. Ruoli gestionali (clinic manager, operation manager) diventano cruciali.

• I processi si digitalizzano: si introducono dashboard, gestionali evoluti, BI e KPI centralizzati. Il controllo di gestione, la reportistica e l’analisi dei dati guidano le strategie.

• La struttura si integra: customer care, marketing centralizzato, branding del gruppo e servizi digitalizzati.

• La formazione si trasforma: master, corsi online, piani di crescita condivisi per tutti i ruoli.

Il tutto avviene spesso con piani di retention e incentivazione pensati per mantenere il coinvolgimento dei veterinari storici e dei collaboratori di valore.

3. Opportunità reali per chi opera sul mercato

• Tecnologia, efficienza, formazione: l’accesso a risorse, partnership e digitalizzazione accelera la crescita e consente investimenti impossibili per i singoli.

• Stabilità e prospettiva: la sicurezza contrattuale e amministrativa, la copertura HR e assicurativa, la crescita di ruolo (anche manageriale) sono leve forti di soddisfazione.

• Community e benchmark internazionale: entrare in una rete significa confrontarsi con colleghi europei, crescere su best practice e condividere progetti.

Le strutture che investono su digitalizzazione, controllo di gestione, verticalizzazione dei servizi e customer experience vedono crescere margini anche nelle strutture medio-piccole: ricavi medi annui da 80.000 a 1.200.000 euro, con margini operativi lordi tra il 15% e il 30% secondo specializzazione e efficienza.

4. Le sfide e i limiti dell’aggregazione

• Autonomia ridotta e omologazione: decisioni cliniche, prezzi, processi e protocolli sono spesso definiti centralmente. Il valore del “proprietario” può venir meno.

• Maggiore pressione sui risultati: target, budget, produttività diventano la priorità, non sempre facili da gestire senza formazione manageriale.

• Cambiamento culturale: la transizione dal modello locale a quello corporate può generare stress e tensioni, specialmente se non accompagnata da percorso formativo e di change management.

Le esperienze di veterinari UK e italiani, raccontate su Reddit, BBC, blog e interviste, confermano: chi entra in una corporate deve affrontare ritmi e modalità nuove, spesso appaganti ma non per tutti.

5. Come restare competitivi come indipendenti

Essere “piccoli” non significa essere deboli. Chi resta indipendente può giocare una partita importantissima:

• Specializzazione: offrire servizi premium, verticali, unici, personalizzati.

• Efficienza: adottare strumenti di controllo di gestione, BI, digital marketing, formazione continua.

• Relazione locale: puntare sulla community, il territorio, la customer experience personalizzata.

• Storytelling e digital reputation: costruire brand, raccontare storie, nutrire relazioni vere.

Investire su team, formazione e processi è la vera “difesa” contro il rischio di marginalizzazione. I casi di successo italiani dimostrano che si può crescere anche fuori dai grandi gruppi.

6. Strategie per chi vuole cedere, aggregare, consolidare o continuare in autonomia

La scelta tra aggregarsi (cedere/entrare in un network), consolidare con altri operatori o continuare il proprio percorso in autonomia è oggi una delle decisioni più critiche e, allo stesso tempo, più complesse per titolari di cliniche e ambulatori veterinari. Non esiste una strada “giusta” per tutti: molto dipende dal contesto di mercato, dalla fase di vita della struttura, dalle ambizioni personali e dalle caratteristiche del team.

A. Cedere la struttura a una Corporate o un Fondo

Quando può avere senso?

• Quando il titolare vuole monetizzare il valore generato dopo anni di attività e cerca una exit parziale/totale.

• Se la crescita autonoma richiede investimenti tecnologici, gestionali, strutturali non più alla portata della singola realtà.

• Se manca una successione familiare/professionale interna e si vuole garantire continuità alla propria creatura.

Strategie "smart" per chi cede:

1. Prepararsi con largo anticipo. Effettuare un assessment gestionale, legale e strategico della struttura almeno 12-24 mesi prima della vendita. I “conti in ordine”, il controllo di gestione puntuale, il team motivato e la documentazione (privacy, compliance, contratti) aggiornata aumentano di molto la valorizzazione dell’attività.

2. Ottimizzare l’ebitda e rendere i numeri leggibili I fondi valutano soprattutto la redditività e la stabilità dei flussi di cassa. Investire per migliorare i margini, eliminare i “costi non ricorrenti”, predisporre almeno 2-3 anni di dati solidi.

3. Curare il posizionamento e la reputazione della clinica Brand riconosciuto, buona presenza digitale, recensioni e clima interno positivo sono leve forti anche nei processi negoziali.

4. Avere al proprio fianco consulenti esperti in M&A veterinario Un errore frequente è affrontare la trattativa “da soli”, senza advisor preparati su questi mercati. Un buon consulente tutela, negozia condizioni, retention, ruoli futuri, bonus, tempistiche e passaggi graduali.

5. Negoziare con lucidità retention, ruolo, equity/bonus Ogni gruppo offre pacchetti diversi per il coinvolgimento dei “vecchi titolari”. Spesso è strategico rimanere come manager per un periodo di transizione o garantirsi una quota di equity del gruppo.

Cosa evitare:

• Farsi prendere dalla fretta.

• Accordarsi senza aver fatto almeno due diligence e confronto offerte.

• Accettare la prima offerta ricevuta “al buio”.

• Trascurare il coinvolgimento/formazione del team nel percorso: il capitale umano viene sempre valutato.

B. Aggregarsi (fusione tra strutture, consorzi, reti)

Quando può essere efficace?

• Se si vuole mantenere l’identità ma ottenere economie di scala (acquisti, servizi, formazione).

• Per difenda da grandi operatori, rafforzando la presenza e le sinergie sul territorio.

• Per affrontare investimenti (tecnologia, marketing, servizi specialistici) condividendone i costi.

Strategie operative:

• Costituire reti o consorzi (legalmente solidi e con governance chiara): ogni membro mantiene autonomia, ma si crea valore comune su acquisti, formazione, servizi digitali e promozione.

• Definire “standard” interni minimi: brand comune, carta servizi, customer journey coordinata.

• Usare piattaforme condivise di gestione e reporting: CRM, gestionali e dashboard per leggere i numeri in rete.

• Collaborare per formazione, eventi e customer experience: più competenze, più incisività locale.

Cosa non fare:

• Non chiarire ruoli, quote, governance della rete o partnership.

• Non condividere valori e standard: il rischio è la frammentazione e lo scontro tra visioni.

C. Consolidare: crescere per acquisizioni, ampliare il team, inglobare altre strutture

Quando ha senso?

• Se si ha un team già manageriale o ambizione imprenditoriale.

• Quando nel territorio ci sono opportunità di acquisizioni (piccoli ambulatori, colleghi in uscita) per creare poli più forti.

• Se ci sono risorse per investire in tecnologia, specialità, formazione e marketing.

Strategie consigliate:

• Crescita per step, senza stress finanziari: valutare ogni acquisizione non solo su prezzo, ma su valori condivisi e reale potenziale di integrazione.

• Standardizzare i processi: organizzazione, backup gestionale, cultura del dato e del controllo interno.

• Riqualificare il team: tramite formazione, incentivi e crescita interna.

• Investire in innovazione e servizi specialistici: la vera “arma” per fare la differenza in un mercato sempre più competitivo.

Errori da evitare:

• Crescere in modo disordinato, senza una regia manageriale.

• Sottovalutare il capitale umano nei processi di fusione o acquisizione.

• Ignorare la digitalizzazione come leva di integrazione e controllo.

D. Continuare in autonomia: come farlo (bene) nel nuovo scenario

Quando è una scelta valida?

• Se si desidera conservare totale autonomia decisionale e la relazione “artigiana” col paziente.

• Se l’attività è ancora molto profittevole, con un brand forte e una clientela fidelizzata.

• Se c’è interesse e spinta a innovare, formare il team e sviluppare il business in modo manageriale.

Come rendere sostenibile l’autonomia:

• Implementare controllo di gestione, analisi dei KPI e digital marketing: operare come impresa, pur restando “artigiani”.

• Verticalizzare sui servizi premium: diventare punto di riferimento per una nicchia (diagnostica specialistica, medicina comportamentale, customer experience su misura ecc.).

• Costruire una reputation online solida: storytelling digitale, community, presenza sui canali locali e nazionali.

• Rafforzare formazione, clima interno e cultura del team: investire anche sulle soft skill, non solo sulla tecnica.

• Restare vigili sugli scenari: monitorare il mercato, essere pronti a eventuali svolte, partnership tattiche o “exit” future.

Svantaggi da presidiare:

• Possibili economie di scala perse ed esposizione a concorrenza/corporate più aggressive.

• Rischio di isolamento: importante coltivare collaborazioni e reti anche informali.

Nessuna scelta è definitiva: Molte delle cliniche che oggi fanno parte di network erano, solo pochi anni fa, casi virtuosi di autonomia. Chi si prepara con anticipo, affronta le scelte con consapevolezza, investe su team, dati, cultura e reputazione, massimizza le opportunità qualsiasi strada decida di intraprendere.

Il supporto di partner professionali, l’aggiornamento costante e la capacità di “leggere” dove va il mercato sono la vera arma vincente oggi, sia che si voglia cedere, aggregare, consolidare o restare padroni della propria storia.

7. Il ruolo dei consulenti e partner strategici

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Vet-Consulting aiuta le strutture (dalla provincia alle città) attraverso:

• Assessment su processi, team, compliance, brand, servizi e digitalizzazione.

• Consulenza strategica per crescita, verticalizzazione, partnership o acquisizione.

• Formazione manageriale e sviluppo delle competenze soft e hard.

• Supporto su digitalizzazione, marketing, audit privacy e compliance.